Entre la Asesoría/Gestoría y el CEO
Sí, ahí es donde se ubica un CFO, o un CHRO, o incluso un CMO. Cualquier
servicio externo o interno de gestión operativa a nivel estructural ofrece un
punto de valor para la simplificación de toma de decisiones entre el CEO y la
asesoría externa de toda la vida.
Básicamente, si el CEO le dedica más de media hora a cada persona de la
empresa, y tiene 20-30 empleados, hablamos de unas 10-15 horas al mes, al menos
4h/a la semana. Si le incluyes las horas de contabilidad/finanzas o de
marketing estamos hablando de un volumen alto de horas que NO se le dedican al
negocio.
Sí, es cuestión de ahorro, pero… ¿Cuándo se ahorra más? ¿Cuándo se invierte
en el tiempo del CEO o cuando el CEO se encarga de todo? En la mayoría de las
PYMES que gestionamos desde Scharpf, sin duda, sucede lo segundo.
Psicológicamente es complicado formar a los CEO para que sean conscientes de
que invertir en personal es clave, para que, desde el minuto 1, solucionen
problemas. Solucionar problemas, recuerden.
Puedo encargarme los fines de semana de hacer todos los posts de las redes
sociales o puedo encargarlo a una agencia y dedicar mi tiempo a vender. ¿Qué
vale más?
Puedo encargarme de establecer una línea de trabajo estructural con mi personal
y hablar con ellos todos los días para que entiendan cual es nuestra forma de
trabajo, o puedo tener a un CHRO (director de RRHH) que se encargue y yo
dedicarme a ser el bueno de la película y dedicar mi tiempo a vender.
Y es exactamente igual en el resto de las áreas como Finanzas, Marketing,
etc. Gestionar mi empresa no es hacerlo todo yo, sino delegar, y saber que,
posiblemente, el equipo se equivoque. Entender que entre la asesoría y nosotros
deber existir, llegado el momento, una persona que me filtre y me aporte valor,
que me de soluciones. ¿Por qué no?
Para eso es importante pensar a largo plazo. Pensar en invertir, en
entender mis procesos y saber que, si mi estructura de personal parte de 1 CEO
a un equipo de técnicos junior, la organización está mal conceptualizada. Y no
irá bien.
No se trata de buscar junior para formarlos y evitar que se vayan. Se trata
de balancear entre un equipo senior y junior, pero teniendo un equipo directivo
que me “libere”. Y aquí está la clave. Liberarme donde invierto, para poder
crecer. Donde aporto más como CEO.
Una asesoría, por más que lo intentemos, por 200€/mes, no podemos exigirle
lo que le pediríamos a un director interno. No tiene sentido. Un Director
Financiero gana de media en España, según medias de grandes consultoras, unos
65K€ brutos/año. En ciudades como Madrid o Barcelona llegan a los 120-150K€ en
grandes empresas y, en ciudades más pequeñas, sobre los 40K€. Esto son unos
2.500€/netos al mes. ¿Qué podemos exigir por 200€/mes a una asesoría
fiscal/contable? Como veréis no tiene sentido y por ahí es donde hay que
trabajar.
Tanto asesorías como empresas de externalización de servicios de dirección
financiera o de RRHH (Y cada vez más en CMO, o similar) son parte de la
solución en el crecimiento de la empresa, estando entre la asesoría/gestoría y
la empresa. Coordinar la contabilidad y dar un valor adicional es parte del
precio por el que pagar un servicio de calidad, pero sin ser tan caro como un
director on-site, cuando todavía no es el momento.
Hace poco nos comentaban en Scharpf sobre la parte presencial en la empresa
y respondíamos que no siempre vemos a nuestros directores las 8h del día en sus
puestos durante toda la semana. Si te lo tomas así, verás como realmente, todos
los directores, son interim. Lo único que varía es el tipo de contrato.
Si quieres saber más, contacta con Scharpf.
María García Bastida.
Socia/Directora
Scharpf & Associates
